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如何从产品销售转向服务销售?

    关于企业创新的畅销书《Leapfrogging》的作者,战略咨询机构Leapfrogging联盟的创始人—索伦•卡普兰,他不仅为创业公司提供建议,而且为思科等公司提供咨询服务。

    卡普兰认为,服务业是全球经济的未来,而且当前服务业已经占据全球经济的75%,要想抓住服务业这个机遇,企业就应当遵循一些原则,例如启动服务化过程、扩大服务范围,以及实现服务数字化。

    以下为卡普兰就此发表的文章主要内容:

    仅仅从产品获取利润已经不像过去那么简单了。受益于互联网和全球化发展,消费者可以拥有多种选择。这对消费者来说是个好消息,但是对产品销售公司来说则并非如此。

    一些公司深知,产品的前景仅限于此,服务才代表着未来。事实上,服务业已经占到全球经济体的75%。最具创新能力的公司知道,即便他们销售的是产品,事实上销售的也是这款产品的功能。但知道这只是其一,要想转型为真正的基于服务的业务模式则是另一回事。

    那么,如何把公司的基础从产品转型为服务?你可以利用以下三条原则逃离商品市场,将所有业务转移到价值连城的服务业。

    1. 启动服务化

    重新为自己所做的事情设定收费模式,可以将你的公司推进到一个全新的市场领域。目的很简单:重新定义你现有的产品,使收费模式逐渐远离产品销售,转向服务销售。问问自己:我真正要解决的是什么问题?我想要满足的是什么更深层次的需求?

    提供渠道:将收费模式从商品销售转向按需销售的渠道。

    Rent the Runway提供的是高端时装,它并不销售5000美元的衣服,而是提供周末租赁服务。他们不销售服装,而是提供一种奢侈时尚体验,不仅令用户满足,也令好友着迷。

    抓住时间:将收费模式从商品销售转向“时间”销售,包括运行时间、节约时间、快速送货,或者任何有助于挖掘时间价值的活动,为顾客创造一种全新、具有吸引力的体验。

    劳斯莱斯销售的不仅仅是汽车,他们还销售飞机发动机。当他们开始调整销售模式并基于“运行时间”收取服务费时,他们的航空公司客户感到震惊。航空公司希望像他们收取乘客或货运者的现金那样付费,而不是提前购买一部发动机。劳斯莱斯销售的实际上是“发动机背后喷出的热量”,而不是发动机本身。

    2. 扩大服务范围

    通常顾客购买和使用产品是在更加广阔的背景下,为了解决复杂的问题或满足更广泛的需求。目的很简单:创造一种新的服务,对已经取得的成功进行补充,这有助于拉长你的价值链。问问自己:我能做什么事情来提升现在的销售?我能做什么事情来帮助顾客?体验我现在正在做的事情?

    提升体验:增加教育或其他互动体验,增强核心业务,同时满足顾客需求。

    Cafeotheque是巴黎3.5万家咖啡馆和小酒吧里排名第一的咖啡馆,不仅如此,它还提供独特的活动,例如咖啡品尝和“咖啡学”课程,教育热衷于此的人们制作世界一流的卡布奇诺,并创办自己的公司。

    满足更大需求:根据顾客的需求和意愿,以更加全面的眼光通盘考虑自己的产品和服务,包括服务如何定价,如何盈利等。

    Solar City提供一种“一站式服务”,允许房屋主人在没有前期开支的情况下完全用太阳能满足家里用电。这并不是销售太阳能面板,而是推广一种全面的服务,整合和涉及所有的收费、折扣、安装和现有的电能管理。

    3. 启动数字化

    大多数公司已经在营销中采纳了数字化方式,但是在服务创新方面,这仍然是一片空白。目的就是:将原本认为理所应当的手工操作、实体产品或传统服务,向移动或基于互联网的服务方面转移。问问自己:我如何实现产品和操作过程数字化,进而对现有业务提供支持,或者打造全新的服务?

    监测与采集:利用移动设备采集和分析数据,进而提供知识、信息和服务。

    T-Medical利用数字工具监测病人在外期间的生命迹象和其他数据,如果危险迹象出现,病人家属就会收到警告并提供医疗求助,同时采集而来的数据可以出售给进行临床测试的公司。

    利用网络:利用网络效应实现业务过程自动化,使顾客在享受新服务的同时,生活更加便捷。

    可口可乐最近推出了全新的餐厅自助饮料售货机,拥有100多种不同口味,全部连接到该公司的中心办公室。不同口味的饮料,每月的租赁费也有所不同,如果机器指示饮料量过少,就会进行补充。为了做到这一点,每次有顾客选择某一种饮料,信息都会传输回可口可乐公司的市场研究部门,为他们的下一个重大计划提供帮助。

    越来越多的创业公司和大公司都把服务业看作提升利润率、脱颖而出的战略关键。打造具有竞争力的差异化公司,并不在于你销售什么,而在于你满足了顾客的什么需求、你如何满足的,以及你如何收费。这就是服务创新经济的开端。


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